Controlar el proyecto: desde el inicio y siempre mirar hacia delante.

“Se ha de controlar el trabajo y no a los trabajadores”

La semana pasada, durante una clase de project management tuve una interesante discusión sobre el concepto de control en los proyecto.

El concepto es muy amplio y solo quiero apuntar algunas particularidades que aplican específicamente a los proyectos y que salieron en la discusión:

1.  El control de proyecto no empieza después de tener el plan. El control del proyecto ha de empezar desde el inicio, desde el momento en el que el project manager recibe el encargo.
   
2. El control del proyecto no es algo negativo que busque culpables o persiga castigos. El control del proyecto ha de concebirse como algo positivo que ayuda al proyecto a conseguir sus objetivos.
   
3.  El control de proyecto ha de mirar poco hacia atrás. Sobre todo ha de mirar hacia adelante. No tanto qué hemos hecho como qué nos queda por hacer, no tanto cuánto he gastado como cuánto me queda por gastar, no tanto lo qué he hecho como lo qué me queda por hacer.
   

Pensar que en la actualidad, un project manager solo tiene su proyecto bajo control si cada miembro del equipo del proyecto controla su propio trabajo.

Personalmente me gusta más llamarlo  seguimiento y control del proyecto, como en el PMBoK, así evitas ciertos aspectos negativos.

Se aceptan comentarios.

¿Lo sabias?

Siempre me sorprende ver este video.

PM La Salle 009 - The value of Project Management y la acreditación del PMI al BES La Salle

El pasado fin de semana tuvo lugar el Research congress del PMI en Polonía. El congreso se realiza cada dos años y es un foro para que investigadores, estudiantes y practicantes del Project Management pongan en común sus estudios y prácticas.

Yo asistí al congreso ya que en la Ceremonia de premios del año del PMI nos entregaban la acreditación GAC para el Master de Project Management de la Business Engineering School La Salle (en breve pondré fotos).

El tema de este año ha sido The value of Project management. Este título está apoyado por una presentación del mismo nombre fruto de una investigación internacional de dos años realizada por un buen número de investigadores y universidades, el mayor realizado hasta ahora en el entorno de proyectos.

La investigación es tan importante que la presentación se registro en video y esta accesible desde la web del PMI (http://www.pmi.org/Value/default.htm ).

Os detallo algunas de las conclusiones:

1.- La implementación de PM en una organización genera valor. Pero no siempre, genera valor hasta un cierto punto de inflexión que, si se sobrepasa, puede llegar a destruir valor. Este punto cambia en cada organización.

2.- El valor de la implementación de PM está influenciada por el concepto de “fit” (ajuste) con el contexto, las necesidades y la propia generación de valor de la compañía

3.- En un modelo de madurez utilizado (tipo kerzner o OPM3), donde las empresas se clasifican del 1 al 5, no se han encontrado empresas en las niveles 4 o 5.

4.- En muchas empresas el valor que genera la implementación de PM es intangible y difícil de cuantificar. En especial cuando superan un cierto nivel de madurez en la implementación

Os recomiendo que la veáis.

Al final de la sesión se realizó la entrega de premios. Como miembro del equipo de dirección y como profesor del programa fue un orgullo recoger la acreditación al MPM del Bes La Salle.

Tuvimos mucha notoriedad al ser el primer programa acreditado en Español, el tercero de Europa y el decimoquinto del mundo.

La acreditación es un gran avance para todos.

Aprovecho para felicitar a todo el equipo de dirección del MPM, a quienes han ayudado en el proceso, a todo el profesorado y a todos los alumnos y exalumnos del MPM. Ha sido un éxito del equipo.

Como siempre, espero vuestros comentarios
Albert Cubeles

PM La Salle 008 - Project Managers femeninos

Una de las cosas que más recuerdo de la asignatura “Historia del pensamiento socioeconómico” que hice hace ya 15 años fue la frase que dijo el profesor “el siglo XXI será femenino”. Desde entonces no he dejado de pensar en ello y no sé si será femenino pero tengo claro que será menos masculino que los anteriores.

Mi interés sobre el tema hizo que cuando en el PM Network del mes de Junio del 2008 apareció el artículo " The X factor" sobre Project Managers femeninos lo leyera rápidamente.

El artículo está basado en un “White paper” presentado en el congreso de Atlanta y que podéis consultar en el siguiente link, http://www.amsconsulting.com/PDFWhitePapers/SuccessStrategiesForTheFemaleProjectManager-WhitePaper.pdf

Uno de los conceptos que explica el artículo es el “gender-less leadership”, algo así como “liderazgo neutro”, en contraposición con liderazgos marcadamente masculinos o femeninos.

Os intento resumir y traducir las características del “gender-less leadership”:

• Speaking and Paradoxical ways: Capaces de ser a la vez, empáticos y firmes, flexibles y ordenados, diplomáticos y cándidos, competitivos y colaborativos.


• Community builders: Promueven estrategias para que los equipos trabajen juntos y compartan. Creen que el poder está en compartir y estar en el equipo y no por encima de él.


• Holistic thinkers: Crean confianza como base para equipos creativos y productivos. Van más allá de lo obvio conectando los puntos impotantes


• 
  
  Relational intelligence : Trabajan con ética e integridad, son sensibles al contexto y expertos en afrontar conflictos de formas no convencionales y compasivas.
  

Como siempre, espero vuestros comentarios.

Albert Cubeles

PM La Salle 007 - Las imágenes y las metáforas en la dirección de proyectos

Hola a todos,

Ordenando los directorios de mi ordenador he encontrado los apuntes del primer curso de Dirección de proyectos que impartí hace ya doce años.

Viendo las transparencias me he detenido en una de ellas en la que, al lado de la descripción del papel del Project Manager, hay una foto de un director de orquesta. En aquellos momentos, la imagen de una persona que, erguida y firme delante de los músicos, marcaba el ritmo y mostraba autoridad me parecía que trasmitía adecuadamente lo que tenía que ser un Project Manager.

Dejando a un lado que si hoy tuviera que volver a elegir una imagen elegiría la de una banda de jazz tocando, me llama la atención la fuerza de la imagen para comunicar una idea y transmitir conocimiento.

Me han empezado a venir a la cabeza diferentes imágenes, cuentos y metáforas utilizadas en management en estos últimos años que hablan de ratones y queso, de pescado, de espantapájaros o de ángeles.

Pienso en las que, de forma más o menos acertadas, se han utilizado en dirección de proyectos y su utilidad. Os expongo algunas a continuación:

• La colaboración entre departamentos en un proyecto como una carrera de relevos o como una mele de rugby
• La historia de la construcción de la torre de Babel para problemas de comunicación
• La imagen de una alta montaña donde la dirección está en la cumbre y los Project managers y los equipos de trabajo están en las laderas y en medio de ambos grupos una espesa niebla
• El síndrome de la rana hervida para la gestión de riesgos, utilizada hace poco en la película de Al Gore (An Inconvenient Truth)
  

Mi preferido es el cuento indio de los seis ciegos y que intentan imaginarse como es un elefante (texto integro en http://www.casaasia.es/GestorPeticiones?aplicacion=infantil&origen=cuentos&destino=ficha_cuentos&codigo=2 ) aplicable a los stakeholders de un proyecto.

Los seis sabios ciegos estaban llenos de alegría, y se felicitaban unos a otros por su suerte. Finalmente podrían resolver el dilema y decidir cuál era la verdadera forma del animal.
El primero de todos, el más decidido, se abalanzó sobre el elefante preso de una gran ilusión por tocarlo. Sin embargo, las prisas hicieron que su pie tropezara con una rama en el suelo y chocara de frente con el costado del animal.
-¡Oh, hermanos míos! ?exclamó- yo os digo que el elefante es exactamente como una pared de barro secada al sol.

Llegó el turno del segundo de los ciegos, que avanzó con más precaución, con las manos extendidas ante él, para no asustarlo. En esta posición en seguida tocó dos objetos muy largos y puntiagudos, que se curvaban por encima de su cabeza. Eran los colmillos del elefante.
-¡Oh, hermanos míos! ¡Yo os digo que la forma de este animal es exactamente como la de una lanza...sin duda, ésta es!

El resto de los sabios no podían evitar burlarse en voz baja, ya que ninguno se acababa de creer los que los otros decían. El tercer ciego empezó a acercarse al elefante por delante, para tocarlo cuidadosamente. El animal ya algo curioso, se giró hacía él y le envolvió la cintura con su trompa. El ciego agarró la trompa del animal y la resiguió de arriba a abajo notando su forma alargada y estrecha, y cómo se movía a voluntad.
-Escuchad queridos hermanos, este elefante es más bien como...como una larga serpiente.

Los demás sabios disentían en silencio, ya que en nada se parecía a la forma que ellos habían podido tocar. Era el turno del cuarto sabio, que se acercó por detrás y recibió un suave golpe con la cola del animal, que se movía para asustar a los insectos que le molestaban. El sabio prendió la cola y la resiguió de arriba abajo con las manos, notando cada una de las arrugas y los pelos que la cubrían. El sabio no tuvo dudas y exclamó:
-¡Ya lo tengo! ? dijo el sabio lleno de alegría- Yo os diré cual es la verdadera forma del elefante. Sin duda es igual a una vieja cuerda.

El quinto de los sabios tomó el relevo y se acercó al elefante pendiente de oír cualquiera de sus movimientos. Al alzar su mano para buscarlo, sus dedos resiguieron la oreja del animal y dándose la vuelta, el quinto sabio gritó a los demás:
-Ninguno de vosotros ha acertado en su forma. El elefante es más bien como un gran abanico plano ? y cedió su turno al último de los sabios para que lo comprobara por sí mismo.

El sexto sabio era el más viejo de todos, y cuando se encaminó hacia el animal, lo hizo con lentitud, apoyando el peso de su cuerpo sobre un viejo bastón de madera. De tan doblado que estaba por la edad, el sexto ciego pasó por debajo de la barriga del elefante y al buscarlo, agarró con fuerza su gruesa pata.
-¡Hermanos! Lo estoy tocando ahora mismo y os aseguro que el elefante tiene la misma forma que el tronco de una gran palmera.

Ahora todos habían experimentado por ellos mismos cuál era la forma verdadera del elefante, y creían que los demás estaban equivocados. Satisfecha así su curiosidad, volvieron a darse las manos y tomaron otra vez la senda que les conducía a su casa.

Sin duda que utilizar imágenes y metáforas durante el proyecto nos ayuda a trasmitir ideas y, porque no, crear nuevas nos puede ayudar a trasmitir lecciones aprendidas.

Espero vuestros comentarios, y vuestras imagenes, metaforas y cuentos.

Albert Cubeles

PM La Salle 006 – Mitos y realidades de la Dirección de Proyectos

Hola a todos,

Hace unos días, buscando textos para cursos de Project Management, estuve leyendo una pequeña reseña del libro "Reinventing Project Management" de los doctores Aaron Shenhar y Dov Dvir , ambos son autores de excelentes artículos sobre Project Management y defensores del nuevo papel de la disciplina.

En los primeros capítulos exponen la situación actual y los mitos y realidades de la Dirección de proyectos, podéis consultarlos en http://www.pmi.org/Pages/Myth_vs_Reality.aspx.

Exponen que en la actualidad hay dos formas de abordar los proyectos. Una es pensando que los proyectos son un proceso lineal con diferentes fases y un nivel de predictibilidad. La otra asume que los proyectos son impredecibles, no lineales y constantemente impactados por los cambios del entorno.

A través de mitos y realidades exponen, como, en un mundo incierto, el segundo enfoque es el que domina el horizonte de la Dirección de proyectos.

Mito 1: Un proyecto es un éxito cuando cumple con los plazos, presupuestos y requisitos.
Realidad 1: El éxito del proyecto se debe medir con otros parámetros diferentes de tiempo, presupuesto y alcance. Los autores piensan en cinco elementos para medir el éxito: eficiencia (cumplir plazos y presupuesto); satisfacción del cliente; satisfacción del equipo; éxito de la organización y del negocio y potencial futuro de crecimiento.

Mito 2: La planificación detallada crea buenos proyectos.
Realidad 2: En los proyectos actuales no se puede planificar todo por adelantado debido a la gran cantidad de cambios que suceden. Los Project managers deben manejar diferentes niveles de planes, desde un plan maestro a un cronograma de seis semana para el equipo de proyecto.

Mito 3: Los proyectos puedes ser manejados todos de la misma forma.
Realidad 3: Diferentes categorías de proyectos necesitan diferentes formas de gestión. Estos enfoques pueden varias de acuerdo al grado de novedad (novelty), la tecnología, la complejidad o el nivel de cambio (pace).

Mito 4: El project manager hace su trabajo y otros se preocupan de los objetivos de negocio.
Realidad 4: Los Project managers deben entender las implicaciones de negocio de los proyectos que dirigen. Tal como dice el Dr. Shenhar "De la misma forma que un Director General es responsable del negocio de la compañía, el project manager es responsable de que el proyecto obtenga los resultados de negocio.

Espero que estos mitos y realidades echen un poco de luz en el futuro de la dirección de proyectos y en el papel de los Project managers.

Como siempre espero vuestros comentarios.

Albert Cubeles

PM La Salle 005 – ¿Nos autolimitamos cuando gestionamos los riesgos del proyecto?

Hola a todos,

Inicio el repaso de las ponencias que asistí en el congreso de EMEA con la charla del Dr .David Hillson, uno de los autores del capítulo de gestión de riesgos del PMBoK conocido con el sobrenombre de Dr. Risk. El Dr Hillson ha escrito numerosos artículos y publicaciones sobre riesgos en proyectos y tiene una newsletter a la que os podéis apuntar en su web http://www.risk-doctor.com/ en el apartado “Join the RD network”.

El título de la charla era “Risk management, maslow and memetics” y en ella se expuso la tendencia de los Project Managers a solo gestionar riesgos negativos y no tratar los riesgos positivos y se argumento sobre la raíz psicológica de este comportamiento, hipótesis del último libro del Dr. Hillson.

Me apunte a la charla ya que siempre he estado interesado en ciertas respuestas de los Project manager a determinadas situaciones que, aunque no faltas de justificación, puedan parecer ilógicas desde un punto de vista empresarial.

En la charla se relaciona la gestión de riesgos con la teoría de motivación de Maslow y con la teoría de memetics de Dawkins (derivado de genetics). La relación con Maslow la considero muy interesante, la relación con memetics la encontré complicada y artificial.

Os detallo el desarrollo de la charla en la relación entre la Gestión de Riesgos y Maslow, de la parte de memetics no me veo capaz:

• La teoría de la gestión de riesgos actual ha de incluir oportunidades y amenazas, tal como está identificado en la definición de riesgo “An uncertain event or condition that, if it occurs,has a positive or negarive effect on an objective”

• En la práctica, la gestión de riesgos que realizan los PM no incluye los riesgos positivos, en una encuesta a 186 PM realizada en el 2004, solo un 38% incluye riesgos positivos y negativos

• Los motivos que se argumentan para centrase solo en los riesgos negativos son que no es correcto mezclar oportunidades y amenazar y que no hay tiempo para las positivas ya que suele haber muchas amenazas

• La teoría de Maslow establece:

1. que la motivación de las personas tiene su origen en la satisfacción de sus necesidades
2. que no todas las necesidades son iguales, existen necesidades de déficit (deficiency needs) y necesidades de crecimiento (growth needs)
3. las necesidades de déficit han de estar satisfechas antes que las de crecimiento tengan efecto

• Uniendo la teoría de gestión de riesgos y Maslow tenemos que las oportunidades son necesidades de crecimiento y las amenazas necesidades de déficit y, por tanto, las oportunidades no se consideran importantes hasta que las amenazas se han cubierto. Además, se perciben como “higher needs” que han de ser cubiertas por decisiones estratégicas, marqueting o desarrollo de negocio, no por proyectos

• Teniendo en cuenta esto, las oportunidades solo se pueden abordar después de las amenazas, aparecen tres posibles soluciones:

1. Mejorar la gestión de amenazas para dejar espacio a las oportunidades
2. Poner énfasis en la gestión de oportunidades, convirtiéndolas en necesidades de déficit, y hacerlas de obligatorio cumplimientoPracticar los aspectos emocionales (emotional literacy), deconstruyendo la pirámide,

• Este último punto, ampliamente desarrollado en el último libro de Dr Hilson, supone poner al mismo nivel necesidades de déficit y necesidades de crecimiento. La idea es crear de forma intencionada un entorno en el que se compensen ambos grupos, que exista una visión estratégica de todo el sistema manteniéndonos focalizados en los objetivos, un equilibrio entre conflicto y tensión, lo que necesita de grandes dosis optimismo, autoconfianza y fortaleza

Estas conclusiones van en línea con lo expuesto en mis últimos mensajes sobre el estado del Project Management y coinciden plenamente con mi visión sobre la disciplina.

Por cierto, siguiendo las recomendaciones de algunos de vosotros y después de leer el artículo del Pmi sobre blogging ( http://www.pmi.org/Pages/Blogging_for_Business_Results.aspx ) y el artículo de La Vanguardia de este fin de semana, he creado un blog donde de momento tengo toda esta información. Lo podéis encontrar en http://ladirecciondeproyectos.blogspot.com/ , está en fase inicial pero espero ir mejorándolo con vuestra ayuda.

Saludos

Albert Cubeles